麥當(dāng)勞 17年的理由 - 美萍快餐店管理軟件
| [日期：2008-06-19 ] |
來(lái)源： 作者：未知 |
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清晨的陽(yáng)光透過(guò)麥當(dāng)勞巨大的落地窗照在丁文的臉上。周末的上午，她為自己點(diǎn)了吉士蛋堡和特級(jí)香濃咖啡。環(huán)顧四周，她并未感覺(jué)到自己置身在一家快餐店：輕柔的音樂(lè)、溢滿了整個(gè)餐廳的咖啡香氣，還有閑適地曬著太陽(yáng)看書(shū)的客人們。
這家曾有生產(chǎn)“垃圾食品”惡名的地方，從去年起就開(kāi)始在丁文的生活中充當(dāng)了多重角色——會(huì)客室、咖啡廳、臨時(shí)網(wǎng)吧和“加油站”等。一旦加班超過(guò)深夜12點(diǎn)，丁文總習(xí)慣在這里買杯咖啡提提神。
對(duì)麥當(dāng)勞（ ）有限公司首席執(zhí)行官施樂(lè)生（Jeffrey Chwartz）來(lái)說(shuō)，這是他更愿意看到的現(xiàn)象。3年前他剛剛上任時(shí)，面對(duì)無(wú)論門店數(shù)還是業(yè)務(wù)額都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及老對(duì)手肯德基的困境，當(dāng)時(shí)他更著急的是，巴不得麥當(dāng)勞的門店立刻就能在全 像肯德基一樣滿地開(kāi)花。
但是現(xiàn)在，施樂(lè)生的工作重心已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)移。他“反其道而為之”的做法是，通過(guò)革新既有餐廳的資源，包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、餐廳環(huán)境、員工薪酬以及管理方法，讓更多的人像丁文一樣愿意在麥當(dāng)勞消磨時(shí)間，增加對(duì)他們的黏著度。
簡(jiǎn)言之，在不少業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，麥當(dāng)勞“既然開(kāi)店數(shù)目無(wú)法與對(duì)手抗衡，更好的辦法就是讓一家店頂兩家店用”。從2006年開(kāi)始，麥當(dāng)勞實(shí)施了門店的24小時(shí)營(yíng)業(yè)，隨后接下來(lái)是一系列組合拳——改善用餐環(huán)境、開(kāi)設(shè)和中石化合作的“得來(lái)速”汽車餐廳、試點(diǎn)送餐服務(wù)。其目的都是拓展麥當(dāng)勞門店在時(shí)間和空間上和顧客打交道的機(jī)會(huì)，以提高現(xiàn)有每個(gè)門店的業(yè)務(wù)額。
這些做法讓麥當(dāng)勞在對(duì)手的重壓下依然嘗到了進(jìn)入 17年來(lái)的更大甜頭。去年麥當(dāng)勞 餐廳同比業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)12.3％，客流量增加了8.9％。而利潤(rùn)和投資回報(bào)，都破了紀(jì)錄。
盡管此時(shí)麥當(dāng)勞和肯德基的門店數(shù)量差距還在拉大——眼下麥當(dāng)勞開(kāi)店數(shù)將要突破1000家，而肯德基已經(jīng)在 有2100多家店面——但施樂(lè)生認(rèn)為這已經(jīng)不是他主要擔(dān)心的問(wèn)題了，“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變是我們成功的關(guān)鍵，今后還將繼續(xù)”，他對(duì)記者說(shuō)。
“自我革命”
事實(shí)上，2004年左右，當(dāng)老對(duì)手肯德基無(wú)論在店面數(shù)還是業(yè)務(wù)額方面都遙遙領(lǐng)先后，麥當(dāng)勞 就開(kāi)始反思靠單純高速開(kāi)店的擴(kuò)張計(jì)劃。
麥當(dāng)勞在全球市場(chǎng)很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，開(kāi)店一直是其擴(kuò)張的唯一途徑。直至1990年代末，這項(xiàng)戰(zhàn)略仍然有效。但在本世紀(jì)初，麥當(dāng)勞盡管營(yíng)業(yè)總額繼續(xù)增長(zhǎng)，卻出現(xiàn)了新開(kāi)張的餐廳和既有餐廳搶奪顧客的局面，公司的利潤(rùn)率及同店業(yè)務(wù)額出現(xiàn)下滑。
這使得在麥當(dāng)勞工作了36年的吉姆•斯金納（Jim Skinner）自2004年年末接任全球CEO后，就開(kāi)始掉轉(zhuǎn)方向，從“更大”轉(zhuǎn)向了“更多層次”。即不再?gòu)?qiáng)調(diào)開(kāi)店數(shù)量和速度，而是將門店作為提升消費(fèi)者體驗(yàn)的終端，從食品、飲料、舒適感、環(huán)境等各個(gè)方面來(lái)增加對(duì)顧客的黏性，以此提高單店業(yè)務(wù)額。其在北美市場(chǎng)更新的實(shí)踐就是，針對(duì)星巴克推出口感不錯(cuò)但價(jià)格更低的“咖啡計(jì)劃”。
另一個(gè)果斷的做法是關(guān)掉了利潤(rùn)率低于10％的門店，從2005年到2007年，全球直營(yíng)門店數(shù)（不包括特許經(jīng)營(yíng)店和會(huì)員店）從8173家減少到了6906家。
而在 ，麥當(dāng)勞除了要保持和全球策略一致外，無(wú)法通過(guò)加速開(kāi)店來(lái)戰(zhàn)勝對(duì)手實(shí)際還有另一層原因：麥當(dāng)勞在 的餐廳平均業(yè)務(wù)額只是美國(guó)餐廳平均業(yè)務(wù)額的一半左右，這意味著單店的利潤(rùn)實(shí)際并不高。據(jù)本刊了解，肯德基的客單價(jià)（每個(gè)人一餐在店內(nèi)的平均消費(fèi)額）超過(guò)23元，麥當(dāng)勞則低于20元。在這樣的情況下，如果加速開(kāi)店，一方面利潤(rùn)收入難以和對(duì)手抗衡，而另一方面來(lái)自房租的成本也會(huì)過(guò)大——房地產(chǎn)商把場(chǎng)地租給快餐店，除了收取固定租金外還要從業(yè)務(wù)額里提成。在同樣人流的前提下，肯德基的業(yè)務(wù)額比麥當(dāng)勞高，房地產(chǎn)商自然也從中賺得多而愿意選擇前者。
與此同時(shí)，肯德基在 的門店數(shù)已經(jīng)形成規(guī)模效應(yīng)，從理論上來(lái)說(shuō)，如果管理得當(dāng)，肯德基的采購(gòu)和物流成本顯然要低于麥當(dāng)勞。此外肯德基的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)嚴(yán)密地覆蓋到 的三四級(jí)城市，也給麥當(dāng)勞四處設(shè)下了進(jìn)入門檻。
在這種情況下，麥當(dāng)勞更好的辦法也只能是讓單店發(fā)揮更大的作用。具體做法如在食品上，麥當(dāng)勞開(kāi)始推出早餐系列，同時(shí)強(qiáng)調(diào)營(yíng)養(yǎng)因素；在門店上，除了24小時(shí)營(yíng)業(yè)外，也有少量的麥當(dāng)勞咖啡店在北京、上海等城市運(yùn)營(yíng)。此外還包括汽車餐廳“得來(lái)速”、24小時(shí)外賣服務(wù)“麥樂(lè)送”等。
這樣的做法直接提升了麥當(dāng)勞 的業(yè)務(wù)額和利潤(rùn)。盡管其沒(méi)有透露具體數(shù)字，但是在3年前， 市場(chǎng)和日本、澳大利亞只占到了麥當(dāng)勞全球業(yè)務(wù)額的6％，而現(xiàn)在這個(gè)數(shù)字變成了8％。其中來(lái)自 區(qū)的貢獻(xiàn)更大。
不落幕
在麥當(dāng)勞所有增加對(duì)顧客黏性的措施中，24小時(shí)營(yíng)業(yè)店無(wú)疑是效果更明顯的。從2003年開(kāi)始，麥當(dāng)勞全美40%的餐廳開(kāi)始實(shí)現(xiàn)24小時(shí)營(yíng)業(yè)，澳大利亞、日本、新加坡、韓國(guó)等市場(chǎng)也紛紛推出了24小時(shí)營(yíng)業(yè)。麥當(dāng)勞 自2005年年底開(kāi)始在廣州試水24小時(shí)營(yíng)業(yè)。
很少有人知道，在 啟動(dòng)的24小時(shí)營(yíng)業(yè)起初在麥當(dāng)勞內(nèi)部并不受歡迎。首先是水電和雇傭人員的費(fèi)用上升；其次是很多員工認(rèn)為 人的消費(fèi)習(xí)慣與24小時(shí)抵觸；此外，餐廳的管理人員還擔(dān)心通宵營(yíng)業(yè)讓原本已經(jīng)滿負(fù)荷工作的員工更加勞累。
麥當(dāng)勞（ ）有限公司首席市場(chǎng)推廣官?gòu)埣乙鸹貞浾f(shuō)，有鑒于此，她們一開(kāi)始沒(méi)有強(qiáng)行推廣，而是通過(guò)試驗(yàn)店積累數(shù)據(jù)——在靠近商業(yè)區(qū)、居民區(qū)、大學(xué)及卡拉OK等夜間娛樂(lè)場(chǎng)所的門店里，率先開(kāi)始了24小時(shí)試運(yùn)營(yíng)。
她帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)反復(fù)考察餐廳夜間需求的潛力。收集餐廳在打烊前兩個(gè)小時(shí)的客流量以及業(yè)務(wù)額等數(shù)據(jù)，從中預(yù)測(cè)未來(lái)夜間消費(fèi)的潛在人群數(shù)量。
結(jié)果增加了張家茵和她的同事們的信心。試驗(yàn)店的測(cè)算表明，營(yíng)業(yè)時(shí)間的延長(zhǎng)即便帶來(lái)了成本的增加，但始終有限，如果能將水電支出精打細(xì)算，增長(zhǎng)的成本是可以接受的。而在雇員方面，餐廳原本就有夜班員工，一般在打烊后完成清潔也得工作至凌晨1點(diǎn)半，這意味人力成本不會(huì)上升太多。如果實(shí)在需要，也可以招聘兼職人員擔(dān)任下半夜的工作，在入職前加強(qiáng)統(tǒng)一培訓(xùn)管理。
來(lái)自消費(fèi)者的反映也不錯(cuò)。試行24小時(shí)的時(shí)候麥當(dāng)勞并未就此大作廣告，而是靠慢慢地積累消費(fèi)者。北京的試驗(yàn)店試行24小時(shí)后的6個(gè)月、12個(gè)月、18個(gè)月，漸漸地業(yè)務(wù)額發(fā)生了穩(wěn)步提升。
戲劇性的轉(zhuǎn)折發(fā)生在2006年的一次內(nèi)部會(huì)議上，張家茵拿著已施行24小時(shí)的成功案例和餐廳經(jīng)理們一一分析，比如餐廳在運(yùn)營(yíng)24小時(shí)以后，6個(gè)月時(shí)間基本就能有穩(wěn)定的增長(zhǎng)。如果進(jìn)入第二年，還會(huì)在第一年的基礎(chǔ)上保持20%的增長(zhǎng)。數(shù)據(jù)還顯示，有的麥當(dāng)勞門店從凌晨到早上6點(diǎn)之間的業(yè)務(wù)收入能達(dá)到全天的2%。這讓之前對(duì)于24小時(shí)抱有抗拒心理的餐廳經(jīng)理們紛紛舉雙手贊成，希望馬上把自己的店轉(zhuǎn)變成24小時(shí)運(yùn)營(yíng)。
內(nèi)部認(rèn)知的統(tǒng)一極大地加速了麥當(dāng)勞24小時(shí)的推進(jìn)，僅在2006年當(dāng)年，24小時(shí)運(yùn)營(yíng)的餐廳就由年初的62家增加到了400家。為此，麥當(dāng)勞選擇供貨商時(shí)，也著重挑選產(chǎn)能大的工廠！半S著業(yè)務(wù)額和購(gòu)買量的大幅度增長(zhǎng)，也有助于我們降低采購(gòu)成本！笔(lè)生說(shuō)。
他頭戴黑色酷閃墨鏡，白色月亮頭，一身深色華美禮服。此時(shí)，麥當(dāng)勞在 已有50%的店面提供24小時(shí)服務(wù)——在麥當(dāng)勞餐廳張貼的招聘啟示，無(wú)論是普通店員還是管理人員，“適應(yīng)早晚輪班制”成了其中不可缺少的條件。2008年，張家茵的計(jì)劃是把24小時(shí)店的比例增至75%！爸灰袟l件做24小時(shí)的，我們都鼓勵(lì)！彼f(shuō)。
目前，麥當(dāng)勞門店零點(diǎn)至次日5點(diǎn)這個(gè)時(shí)段的業(yè)務(wù)額，平均水平已達(dá)到了全天銷量的4.5%，這大大超出了當(dāng)初管理層的預(yù)期。“麥當(dāng)勞24小時(shí)運(yùn)營(yíng)，租金不變，只須增加很少的人手以及一些設(shè)備，但它使得消費(fèi)者感到，如果需要來(lái)點(diǎn)什么，‘麥當(dāng)勞總是在那里’”，摩立特集團(tuán)香港辦公室副總裁唐仕德（Torsten Stocker）對(duì)這個(gè)運(yùn)營(yíng)模式十分看好。
新服務(wù)平臺(tái)
見(jiàn)習(xí)經(jīng)理王東在2006年離開(kāi)麥當(dāng)勞，但她還是保持了去麥當(dāng)勞吃午餐的習(xí)慣。離開(kāi)的兩年里，她不斷地發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞細(xì)節(jié)管理的變化。
王東已經(jīng)很難聽(tīng)到收銀員和后廚之間音量接近于“吼”的對(duì)話了——之前很長(zhǎng)一段時(shí)間，麥當(dāng)勞規(guī)定，收銀員在顧客點(diǎn)餐時(shí)，必須大聲向后廚念出顧客的菜單，后廚的相關(guān)人也須大聲地再次重復(fù)，以達(dá)到雙方確認(rèn)的目的。
現(xiàn)在借助柜臺(tái)服務(wù)系統(tǒng)，這一落后通訊方式的弊病被徹底解決。在麥當(dāng)勞收銀員的身后以及后廚的中央，懸掛有液晶電子屏。這些屏幕會(huì)在收銀員輸入顧客訂單的同時(shí)實(shí)時(shí)顯示這些訂單信息。并且屏幕自動(dòng)分成若干區(qū)域，每個(gè)區(qū)域?qū)?yīng)一個(gè)顧客的訂單。當(dāng)訂單完成、餐食完備地呈遞給顧客的時(shí)候，屏幕上與之對(duì)應(yīng)的區(qū)域會(huì)清零，重新等待新的訂單輸入。
這套系統(tǒng)被麥當(dāng)勞稱之為“按需定制”（Made for You），等于顧客下單的同時(shí)開(kāi)始制作食物，能更大程度地保持新鮮。不過(guò)，對(duì)于王東而言，這多少有些令人悵惘。當(dāng)年，她的工作之一就是根據(jù)店面的流量和消費(fèi)口味預(yù)估一定數(shù)量的食物，這些食物被批量生產(chǎn)后，放在暖光燈下保溫。而麥當(dāng)勞的嚴(yán)格規(guī)定，生產(chǎn)出來(lái)的食物如果不能在10分鐘以內(nèi)出售，就必須被扔掉。王東的成就感在于，如果她預(yù)估得準(zhǔn)確，就可以減少食物的浪費(fèi)。即便在麥當(dāng)勞，預(yù)估不僅僅是以往業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的積累，很大程度上還在于人的經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)場(chǎng)判斷。有時(shí)候同事之間還會(huì)拿她的預(yù)估下賭注。
顯然，隨著“按需定制”的推出，王東熟悉的場(chǎng)面已經(jīng)不復(fù)存在。張家茵表示，到今年年底，麥當(dāng)勞 的所有餐廳將完成“按需定制”廚房的改造，這在整個(gè)麥當(dāng)勞的亞太區(qū)都是領(lǐng)先的。
同樣，“柜臺(tái)分流”也是麥當(dāng)勞在 市場(chǎng)的首創(chuàng)。目前大部分麥當(dāng)勞餐廳的收銀臺(tái)前方都標(biāo)注有紅色的箭頭，提示顧客點(diǎn)餐完畢后移動(dòng)到右邊排隊(duì)等候。這樣不會(huì)耽誤下一位顧客的點(diǎn)餐。尤其是在高峰時(shí)段，這一小小細(xì)節(jié)的改動(dòng)會(huì)加速麥當(dāng)勞的流量。“柜臺(tái)分流”的做法已被麥當(dāng)勞從 大陸市場(chǎng)推廣到了香港、臺(tái)灣和其他亞太地區(qū)。
表面看起來(lái)，“按需定制”、“柜臺(tái)分流”和24小時(shí)運(yùn)營(yíng)并無(wú)直接關(guān)聯(lián)。實(shí)際上，24小時(shí)運(yùn)營(yíng)創(chuàng)造了對(duì)于更細(xì)節(jié)化管理的需求，以及降低成本的需求。從這個(gè)意義上說(shuō)，“按需定制”和“柜臺(tái)分流”是24小時(shí)運(yùn)營(yíng)和其他業(yè)務(wù)的服務(wù)平臺(tái)，在此之上，還能延伸出更多麥當(dāng)勞的“便利”組合。
“得來(lái)速”餐廳就是受益者之一。一位中石化加油站員工在休息期間在麥當(dāng)勞喝了一杯熱巧克力，他幾乎是敬畏地注視著麥當(dāng)勞那些閃爍的后臺(tái)管理系統(tǒng)。“我自己私下計(jì)算過(guò)，這前后只花了2分10秒。”這位中石化職員指的是一輛車進(jìn)入車道，乘客點(diǎn)餐，員工把信息輸入系統(tǒng)，在付款處產(chǎn)生賬單……顧客付款后驅(qū)車進(jìn)入取餐處拿到裝有他要的食物的整個(gè)過(guò)程。
“我們現(xiàn)在能做到如果三個(gè)窗口（點(diǎn)餐、付賬和取餐窗口）都被車占著，更后那輛車走完整個(gè)流程只需要用3分30秒！币晃畸湲(dāng)勞員工自豪地說(shuō)，“不過(guò)我們還要做大量練習(xí)！彼麄兊挠(xùn)練和系統(tǒng)未來(lái)還將支撐“得來(lái)速”以外的更多業(yè)務(wù)，比如送餐服務(wù)。
像過(guò)去推廣24小時(shí)餐廳一樣，張家茵和她的同事選中上海嘗試24小時(shí)外賣服務(wù)“麥樂(lè)送”。目前麥當(dāng)勞上海餐廳數(shù)量的50％接受“麥樂(lè)送”業(yè)務(wù)，沒(méi)有起送消費(fèi)額度，但需要顧客為送餐付費(fèi)。理論上，“麥樂(lè)送”能覆蓋上海市區(qū)85％的人口。
這些或許就是未來(lái)麥當(dāng)勞在 能戰(zhàn)勝，或者說(shuō)至少能更大限度與肯德基拉近距離的開(kāi)始。如果僅以數(shù)量衡量，“得來(lái)速”的門店還必須繼續(xù)增加（目前全國(guó)還只有60多家），考慮到中石化在全國(guó)有3萬(wàn)多個(gè)加油站點(diǎn)，如果合作全面展開(kāi)，效果將相當(dāng)驚人。
但更重要的是，24小時(shí)營(yíng)業(yè)、“得來(lái)速”、“麥樂(lè)送”服務(wù)，表面上看，是麥當(dāng)勞試圖為顧客提供無(wú)所不在的“便利性”。其根源都是要以更低拓展成本，充分提高一家店對(duì)當(dāng)?shù)仡櫩偷母采w。在海外市場(chǎng)，麥當(dāng)勞已經(jīng)開(kāi)始為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和附近居民提供網(wǎng)絡(luò)訂餐和呼叫中心訂餐的服務(wù)。更終目的，同樣是在統(tǒng)一的服務(wù)平臺(tái)上，刺激單店的業(yè)務(wù)額和利潤(rùn)的增加——這就是CEO吉姆•斯金納在未來(lái)讓麥當(dāng)勞更上一個(gè)臺(tái)階的所有核心。
回到根本
另一個(gè)在麥當(dāng)勞內(nèi)部近期發(fā)生的重大變化是在人力資源上。在很長(zhǎng)一段時(shí)間，麥當(dāng)勞曾經(jīng)因?yàn)槿瞬艈?wèn)題而飽受詬病，比如給兼職人員工資過(guò)低而涉嫌違規(guī)用工、對(duì)正式員工的待遇沒(méi)有跟上等等。這些都給麥當(dāng)勞轉(zhuǎn)型帶來(lái)了不少困擾。“如果員工有抵觸情緒，店面的業(yè)務(wù)情況立刻就會(huì)受到影響！币晃徊辉竿嘎缎彰膯T工說(shuō)。
在麥當(dāng)勞開(kāi)始強(qiáng)調(diào)多層次的利用單店來(lái)增加顧客黏著度后，也勢(shì)必要求員工從更初的業(yè)務(wù)員和服務(wù)員角色，轉(zhuǎn)到真正的店面運(yùn)營(yíng)者上來(lái)。在施樂(lè)生看來(lái)，這才是麥當(dāng)勞能夠完成質(zhì)變的關(guān)鍵。
于是完善多層次的培訓(xùn)體系來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性，就成了麥當(dāng)勞變革中的首要任務(wù)。王東以見(jiàn)習(xí)經(jīng)理的身份加入麥當(dāng)勞后，先是完成18個(gè)基礎(chǔ)崗位的輪崗培訓(xùn)，這其中包括收銀、薯?xiàng)l位、漢堡包位等等，然后須經(jīng)過(guò)麥當(dāng)勞的內(nèi)部考試，才能晉級(jí)到管理技能的培訓(xùn)。麥當(dāng)勞的培訓(xùn)矩陣就像游戲通關(guān)升級(jí)一樣，管理技能又分為現(xiàn)金、點(diǎn)貨進(jìn)貨、人事管理等，王東完成后要通過(guò)考試方能進(jìn)入下一個(gè)階段。
裁或者高級(jí)總監(jiān)的經(jīng)理人，加速麥當(dāng)勞的管理人員本地化——盡管麥當(dāng)勞現(xiàn)在 區(qū)的CEO和COO都是外國(guó)人，但他們并沒(méi)有將引進(jìn)國(guó)外人才作為管理的終極目標(biāo)——在麥當(dāng)勞傳訊總監(jiān)王穎的印象中，公司任何時(shí)候都要求管理人員以參加培訓(xùn)為先，即便手頭工作再緊張也得先放下，保證培訓(xùn)的時(shí)間。
接下來(lái)就是利用麥當(dāng)勞北京奧運(yùn)會(huì)贊助商的身份來(lái)鼓勵(lì)員工。1月29日，北京萬(wàn)達(dá)索菲特酒店7層。麥當(dāng)勞把這間五星 酒店的整整一個(gè)樓層變成了一個(gè)巨大的游藝場(chǎng)。這天的主題是，麥當(dāng)勞 奧運(yùn)冠軍團(tuán)隊(duì)成立，來(lái)自麥當(dāng)勞全國(guó)各地近1200名精英員工第一次會(huì)師。他們將于奧運(yùn)會(huì)期間在麥當(dāng)勞設(shè)于奧林匹克公園、運(yùn)動(dòng)員村以及主新聞中心的餐廳為運(yùn)動(dòng)員、教練員、媒體和觀眾提供服務(wù)。
與想象中的誓師大會(huì)相去甚遠(yuǎn)，主會(huì)場(chǎng)外的走廊布滿了各式的游藝機(jī)，旁邊還免費(fèi)供應(yīng)冰淇淋和爆米花。戴著不同標(biāo)牌的麥當(dāng)勞員工在游藝機(jī)之間穿梭、大聲說(shuō)話，不時(shí)爆發(fā)出驚呼或者大笑。主會(huì)場(chǎng)內(nèi)，當(dāng)施樂(lè)生以麥當(dāng)勞式的問(wèn)候方式和臺(tái)下的上千名麥當(dāng)勞員工致意時(shí)，臺(tái)下哨聲齊鳴，紛紛以相同的手勢(shì)回應(yīng)施。
這展示了以標(biāo)準(zhǔn)化著稱的麥當(dāng)勞人性化的一面。臺(tái)下的1200名員工是全國(guó)5萬(wàn)多名員工的佼佼者。這也是麥當(dāng)勞員工激勵(lì)計(jì)劃的一部分，表現(xiàn)優(yōu)異的員工才可能入選“麥當(dāng)勞 奧運(yùn)冠軍團(tuán)隊(duì)”。
餐廳的業(yè)務(wù)額以及整個(gè)公司的業(yè)績(jī)掛鉤。比如，“營(yíng)運(yùn)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)獎(jiǎng)”是針對(duì)每間餐廳內(nèi)部營(yíng)運(yùn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)而給予具體管理人員的獎(jiǎng)勵(lì)，如某家麥當(dāng)勞餐廳2007年上半年?duì)I運(yùn)業(yè)務(wù)收入超過(guò)2006年上半年1%的部分，就獎(jiǎng)勵(lì)給該餐廳經(jīng)理超出部分的7%，第一副經(jīng)理3%，第二副經(jīng)理1%。
根據(jù)麥當(dāng)勞的統(tǒng)計(jì)，2006年，共有102位餐廳管理人員獲得了此項(xiàng)激勵(lì)計(jì)劃獎(jiǎng)金，獲獎(jiǎng)?wù)叩哪晔杖敫K達(dá)到了相當(dāng)于各自25個(gè)月工資的水平。而全體員工，從去年9月麥當(dāng)勞提高 員工的薪資水平以來(lái)，他們的工資已經(jīng)比 規(guī)定的更低工資標(biāo)準(zhǔn)高出12%-56%。“餐廳業(yè)務(wù)額增長(zhǎng)，餐廳經(jīng)理可以分享利潤(rùn)，員工也有工資增長(zhǎng)，這將是良性循環(huán)！笔(lè)生說(shuō)。